Episode 11: OKR

OKR har vært et buzz-ord de siste par årene. Gjennom de neste femten minuttene får du vite hvorfor jeg liker OKR og hvilke erfaringer jeg har gjort meg med dette rammeverket.

Hei, Martin her, og du lytter til Fimbul!

Med mindre du er en svært liten bedrift så har bedriften din forhåpentligvis en strategi. Den trenger verken være omfattende, kjedelig eller lang, men du bør ha en. Det er strategien som beskriver målet med bedriften din, hvor du er i dag og hvordan du har tenkt å komme deg dit du vil. Da må du gjøre noen valg. Du må være eksplisitt på hva du skal gjøre, men du må være like eksplisitt på at det som ikke står i strategien ikke skal gjøres.

Det finnes mange måter å implementere en strategi på. Det vil si hvordan du omsetter strategien du har laget til arbeidsoppgaver i hverdagen. Hvordan strategien skal gjøres tydelig for alle i bedriften, slik at de både forstår den, finner mening i den og forstår hvordan de selv kan bidra til å nå målet. I perioder med vekst kan det være krevende å sikre at alle i bedriften jobber med rett ting til rett tid, fordi alle vil ha sin personlige oppfatning av hva bedriften gjør, hvor den skal og hvordan de selv skal bidra. Da kan det være at man bruker mer tid enn nødvendig på veiledning og oppfølging, i stedet for verdiskapende aktiviteter, og det arbeides kanskje på litt for mange initiativer i parallell.

Det finnes mange måter å styre bedrifter på, og i større bedrifter benytter man — bevisst eller ubevisst — flere metoder samtidig.

Buzz-ordene og verktøyene har vært mange. Prosjektstyring, målstyring, balanced scorecard, SWOT og KPI og nå også OKR.

Jeg kaller det OKR og ikke OH KEY ARR, selv om det er en forkortelse av det engelske «Objectives and Key Results» — objektiver og nøkkelresultater.

Enkelt forklart er OKR et lettbent og enkelt verktøy som hjelper deg med å omsette strategien til arbeidsoppgaver i bedriften. Uten at det er av spesiell betydning — og uten at det gir noen suksess for at du vil lykkes med OKR — så er OKR benyttet av selskaper som Google, Microsoft, LinkedIn og Twitter, for å namedroppe noen celebriteter.

Det er flere ting jeg liker med OKR.

Det første er enkelheten i bruk. Det krever ikke at du leser en 400 sider lang lærebok på kjedelig engelsk for å forstå det. Eller at du bruker et omfattende malverk med modeller og metoder som er krevende å beherske. Alt du trenger et et regneark.

Det andre jeg liker er at det faktisk fungerer gjennom å hjelpe deg med å prioritere vekk mindre viktige oppgaver, slik at man kan konsentrere seg om det som gir mest verdi.

Det tredje jeg liker er at alle i bedriften blir involvert og får eierskap til sine egne arbeidsoppgaver og kan sette disse inn i en større kontekst. Hvorfor gjør jeg dette? Hva løser mitt arbeid i en stor bedrift? Hvordan bidrar det jeg gjør til å løse kundenes problemer? Alt dette blir konkret og håndgripelig.

OKR henger sammen på følgende måte.

Du trenger som nevnt en strategi, for det er altså her man beskriver mål og hvordan man tenker seg å nå målet. Over strategien har du kanskje en misjon og en visjon, men for meg er strategien det mest håndgripelige.

Strategien skal deretter omsettes i objektiver — altså tydelig definerte mål — som igjen har tre til fem tilhørende nøkkelresultater — key results — per objektiv.

Objektivene er gjerne visjonære, men lett forståelige. Et objektiv kan være så enkelt som at «Vi skal øke kundetilfredsheten». Deretter tilfører man et nøkkelresultat for eksempel «Vi skal øke kundetilfredsheten — fra en score på 60 til 80 %». Som du kan høre er objektivet kvalitativt, mens nøkkelresultatet er kvantitativt. Nøkkelresultatet må kunne måles.

Til sist har man tiltak. Hva er det vi konkret skal snu oss rundt og gjennomføre straks våre OKR er ferdig beskrevet? Tiltak omsetter man igjen i oppgaver og brukerhistorier som man kan iverksette.

Denne enkle strukturen fra strategi til objektiv, nøkkelresultat og tiltak er som nevnt en av årsakene til at jeg liker OKR. Det henger sammen på en lettforståelig måte. Men det betyr selvfølgelig ikke at arbeidet er enkelt. Hvordan du tenker å øke kundetilfredsheten fra 60 til 80 % må du finne ut av selv.

Forskjellige deler av OKR eies av forskjellige folk i bedriften.

Strategien eies av ledelsen. Enten ledelsen eier bedriften selv eller er utnevnt av annen ledelse eller et styre, er det ledelsens ansvar å beskrive målet med bedriften og hvordan man tenker å komme seg dit. Ledelsen kan gjøre det selv eller i samarbeid med resten av bedriften eller om man får ekstern hjelp. Men strategien er altså ledelsens ansvar.

Basert på strategien er det videre ledelsens ansvar å utarbeide overordnede OKR for bedriften. Er du en mindre bedrift har du kanskje ikke behov for OKR på mer enn ett nivå, og da er det naturlig at ledelsen eier de overordnede OKR og utarbeider dem i samarbeid med resten av bedriften slik at man sikrer eierskap og forståelse for hva som skal gjøres.

I en større bedrift har man gjerne behov for OKR på flere nivåer. Da er det ledelsen som har ansvaret for de overordnede OKR, mens teamene tar ansvar for team-spesifikke OKR basert på de overordnede.

Ledelsen må starte med å utarbeide overordnede OKR for bedriften eller avdelingen. Dette kan være en krevende oppgave på flere måter. Å plukke essensen ut av strategien og ekstrahere et riktig antall objektiver krever tid og forståelse for hva som er viktig for bedriften. Dette er ikke gjort på en dag, kanskje heller ikke på en uke.

De overordnede OKR som er utarbeidet av ledelsen utarbeides normalt på årsbasis, men revideres for eksempel månedlig eller kvartalsvis, slik at man har en tydelig retning gjennom året. Man ønsker en så stø kurs som mulig, samtidig som man erkjenner at man lever i en verden med stadig kortere forutsigbarhet for hva morgendagen bringer. Nye konkurrenter, nye tjenester, ny teknologi kan gjøre det nødvendig å justere dine OKR på kort varsel.

Det enkelte team utarbeider deretter relevante OKR for sitt team, forankret i de overordnede OKR. Hvilke objektiver er relevante for mitt team, og hvordan kan jeg formulere mine egne objektiver og tilhørende nøkkelresultater? Også dette kan være en tidkrevende prosess hvor man ofte går flere runder med ledelsen eller jobber sammen med dem i prosessen for å sikre at teamets OKR henger sammen med dem over.

Teamets OKR utarbeides gjerne kvartalsvis, og det utarbeides også tilhørende tiltak. Tiltakene følger man gjerne med på kontinuerlig og utarbeider oppgaver og brukerhistorier basert på tiltakene.

Så sitter du kanskje med tusenkronersspørsmålet: Hvordan lager jeg dem egentlig? Finnes det er verktøy? Noe malverk? Noe som hjelper meg med å dokumentere arbeidet?

Og her har vi kommet en annen grunn til at jeg liker OKR. Som nevnt krever ikke OKR avanserte verktøy eller maler. Alt du trenger er et regneark.

I en kolonne skriver du et nummer. For eksempel O1 for objektiv 1. I neste kolonne skriver du ut teksten til objektivet.

I neste rad lager du første tilhørende nøkkelresultat. Du starter med et nummer, for eksempel KR 1.1 for første nøkkelresultat tilhørende objektiv 1. Så setter du frist i påfølgende kolonne, for når du tenker å være ferdig med målet og kanskje også et notatfelt. Til slutt har du en kolonne hvor du tallfester målet med nøkkelresultatet. Hvis vi bruker samme eksempel som tidligere, ved at du skal øke kundetilfredsheten fra 60 til 80 %, så skriver du 80 %. Som observant lytter forstår du nå at tilhørende tiltak er oppgaver du skal gjennomføre for å måle og øke kundetilfredsheten. Kanskje du ikke har et slikt verktøy i det hele tatt? Da er første tiltak å skaffe verktøy for å måle kundetilfredshet og det andre å etablere et utgangspunkt eller en baseline å måle ut i fra.

Slik fører du til tre til fem nøkkelresultater til hvert objektiv. Det viktige er at det ikke blir for mange objektiver og definitivt ikke for mange nøkkelresultater. Hvis du kommer ut av denne prosessen med åtte objektiver og femten nøkkelresultater til hvert objektiv så har du ikke prioritert. Da har du plutselig 120 nøkkelresultater å måle og enda flere tiltak og oppgaver å iverksette. Det sier seg selv at du ikke får oversikt over hva som er viktig og hva du bør prioritere i en liste med 120 nøkkelresultater.

En fin tommelfingerregel er tre ganger tre. Tre objektiver og tre nøkkelresultater per objektiv. Du kan selvsagt avvike fra dette, men ni nøkkelresultater og tilhørende tiltak bør være nok arbeid for å holde det gående de neste tre månedene — altså kvartalet som OKR gjelder for.

Hvordan teamet velger sine tiltak og hvordan de prioriterer mellom dem er et av teamets privilegier. Det er noe de bør eie for å — nettopp — føle eierskap til oppgavene, da de både er dem som sitter nærmest på innsikten, kunnskapen og det daglige arbeidet.

En vesentlig del av OKR handler om synliggjøring. Teamene må rapportere både til seg selv og oppover om fremdrift og her følger et kort tips om måloppnåelse: Alle nøkkelresultater skal ikke alltid oppnås. Tvert i mot. Har man for lettoppnåelige nøkkelresultater så har man ikke satt seg ambisiøse nok mål. Amerikanerne opererer gjerne med 60 % oppnåelse. Her i Norge hvor vi i bedriftssammenheng ofte er litt mer bedagelige, kan vi snakke om 80 % oppnåelse. Det er altså greit at man ikke når et nøkkelresultat.

Det høres enkelt ut. Alt er enkelt på avstand. Virkeligheten, derimot, er alltid mer grisete. Akkurat som meg vil heller ikke du få OKR til å sitte perfekt på første forsøk.

Det første du vil erfare er at bedriften og teamene allerede har sine pågående oppgaver, de har en misjon, en visjon og en retning. De er allerede på vei et sted. Skal man bare kaste alt vi har i hendene, lage nye OKR og glemme det vi holdt på med? Neppe. Det blir en mentalt vanskelig omstilling, og det er neppe særlig smart. Du vil gjerne bli møtte med spørsmål som «Vi har allerede disse tolv tiltakene prioritert! Skal vi lage OKR som passer til eksisterende tiltak eller skal vi lage nye OKR?». I en overgangsfase — kanskje to kvartaler — kan det være klokt å lage OKR basert på eksisterende tiltak. Da får man både erfaring med OKR som verktøy, samtidig som man setter eksisterende arbeid i en ny kontekst. Det kan for mange virke oppklarende.

I parallell med dette innfører man overordnede OKR og på passende tidspunkt skal alle nye OKR i teamene være basert på de overordnede OKR.

Det er også lett å tro at OKR er et verktøy man kan ta i bruk som et team for å prioritere arbeid i teamet. Selv om dette selvfølgelig er mulig så er det ikke optimalt. Man risikerer at teamets retning ikke henger sammen med bedriftens og at forskjellige team ikke arbeider mot samme overordnede mål.

OKR er som nevnt ledelsens ansvar og det starter på toppen, eller så høyt som det er naturlig å forankre OKR i en strategi. Ledelsen må brette opp ermene og gjøre jobben først, så kan teamene gjøre sitt. Det høres ut som en ovenfra og ned tilnærming, men i denne sammenheng er det positivt og naturlig.

En siste erfaring du bør ta med deg er at det er viktigere å få ønsket verdi ut av OKR som verktøy enn at du bruker verktøyet riktig. Det hjelper ikke at du bruker OKR etter læreboken hvis ikke det gir den verdien du trenger fra et slikt verktøy. Søk heller å forfølge de enkle prinsippene jeg har snakket om her i Fimbul og bli ikke frustrert over at du ikke får det til i første iterasjon.

Tusen takk for at du lytter til Fimbul, vi høres!